人力資源管理發展四大階段及特征

人力資源管理的發展通常被劃分為人事管理、人力資源專業職能管理、戰略人力資源管理、人力資本價值管理四個階段。這一劃分在行業內已形成一定共識。在不同階段，人力資源管理的關注點存在***差異。

人力資源發展的四個階段

人力資源管理的初始階段——人事管理階段，其起源于18世紀末資本主義萌芽時期。當時，隨著近代工廠規模的不斷擴大，規模生產得以推進，工廠的人員數量從**初的幾十人迅速增長到幾百人、上千人，甚至上萬人。在這種情況下，對勞動者的考勤、工資發放、勞動風險防范等事務變得愈發復雜，需要專門的部門和人員來負責。于是，人事管理的雛形應運而生。

人事管理職能的誕生與直線職能制管理的組織模式是直接相關。在直線職能制出現之前，工廠的管理模式較為簡單，通常是廠長一人身兼數職，負責生產、銷售、財務、人力資源等各項事務。然而，隨著工廠規模的擴張，廠長的精力有限，難以兼顧所有事務。因此，將一些具有共性的職能，如人事、財務等，從廠長的職責中分離出來，成立專門的部門，負責這些事務的管理。這些部門再將相關管理工作延伸到各個車間和班組，進行考勤、工資發放、勞動風險防范等工作。這便是**早的人事管理雛形。如今，在許多企業中，人力資源部門仍主要承擔著這些基礎的人事管理工作，如考勤管理、工資發放、勞動風險防范、勞動合同簽訂等。

世界上***家設立人事部門的企業是美國國家收銀機公司。在經歷一次員工大**后，該公司成立了專門的人事部門，旨在改善勞資關系。其工作內容涵蓋工資發放、勞動糾紛處理、雇用管理和工作改善等方面。這一案例反映出西方人事部門從創立之初就致力于解決勞資關系問題，這也在一定程度上為西方后來強調人本主義奠定了基礎。

再看中國的人力資源管理發展歷程。1949年10月，國家成立人事局。1950年11月，院人事局與政法委、財經委、文教委、內務部的人事機構合并，組建人事部。該部門的職責包括綜合管理全國專業技術人員，建立有利于人才成長、選拔和合理使用的人事管理制度，協調企業人事制度安排等。由此可見，中國的人力資源管理起步于計劃經濟時代。在20世紀40 - 70年代的實踐過程中，人事管理主要以人事行政事務包括人事檔案管理、招工錄用、考勤與工資管理等工作，重點關注機關、單位和企業各類專業技術干部及行政管理干部。與西方不同，中國的人事管理從一開始就具有較強的管理屬性，與西方走了不同的發展道路。

隨著時間的推移，人力資源管理進入了第二個階段——人力資源管理階段。“人力資源”這一概念由德魯克在《管理的實踐》一書中提出。德魯克認為，員工是一種資源，且這種資源具有增值的潛力，并非單純的成本。在這一理念的影響下，人們開始思考如何提升人力資源管理的有效性，以實現人力資源的價值增值。此后，人力資源管理的四大機制、六大模塊逐漸形成，其圍繞著激發人的善意和潛能，實現價值。**四大機制包括拉力牽引機制、推動力激勵機制、控制機制（績效評價）和壓力競爭淘汰機制；六大模塊通常涵蓋人力資源規劃、招聘、培訓、薪酬、績效等方面，但在具體內容上，不同的學者和從業者存在一定的分歧。

人力資源管理四大機制

在人力資源管理階段，存在一些問題。例如，人力資源六大模塊與企業戰略目標脫節的情況較為普遍。為解決這一問題，十幾年前我思考這個問題時，提出可以圍繞戰略目標，將六大模塊進行分解，將人力資源管理拆分為責任體系、能力體系和激勵體系。責任體系包括組織架構、職能結構和崗位設置等；能力體系涉及任職資格、人才開發、培訓管理和職業發展；激勵體系則包含薪酬管理和績效管理。通過這種方式，實現人力資源管理與戰略目標的有效耦合，推動企業業績提升。這樣的理念已經隱隱約約有了我的《戰略人力資源管理架構》一書中的內容的影子。

到目前為止，很多企業還是沒有走出人力資源六大模塊，處于人力資源管理階段。然而，這種管理方式往往存在一個問題。一方面我相信每個HR的發心都是好的，都希望企業越來越好，另一方面，在實際工作中，往往很多HR在工作的專業性和有效性方面存在分歧。很多時候，HR以為在做有效的事、在推動業務進步、在為老板分憂，而實際上他們只是在做專業的事、在制約業務的發展、甚至在給老板添亂。

所謂專業的事情，往往強調流程、制度和規范，如設計考勤制度、確定加班工資標準、制定績效考核規則等。但這些專業操作并不一定能為企業創造價值，甚至可能存在危害。部分專業性的人力資源工作者可能會陷入管理者自我承諾升級的誤區，過于堅持自己制定的機制，而忽視了企業的實際需求。此外，人力資源管理所制定的規則通常具有滯后性，難以適應不斷變化的業務和人才需求。而且，專業往往意味著控制，這與當下強調和釋放的時代邏輯相悖。專業的HR往往對企業的危害，因為專業，所以他懂很多概念，容易贏得老板的信任，而實際工作中他沒有站在業務場景中做事，反而比不專業的HR造成更大的危害。

相比之下，有效的事情更強調目標導向，不關注過程和手段，只關注目的。例如，在績效工具的選擇上，不應糾結于KPI或OKR有沒有過時，哪個更好，而應關注如何實現績效結果。同時，要根據目標適時調整策略，靈活應對組織中出現的各種悖論。例如，當面對業績不佳的員工想要漲工資與公司規則情況，或業務部門不愿配合人力資源部門進行人才發展工作的矛盾時，需要采用權變的方式解決，根據不同的事業部或業務場景制定不同的規則，避免生搬硬套。有效的人力資源工作應以賦能為主線，不追求控制，因為在復雜多變的環境中，控制往往難以實現。

專業的事和有效的事的區別

在人力資源管理的過程中，不同水平的人力資源工作者表現出不同的應對方式。“治病于未發”的人力資源工作者設計的規則雖然能維持企業的穩定，但難以體現其工作價值；“治病于初起”的工作者能夠在問題剛出現時及時解決，但專業性不易凸顯；“病發而無策”的工作者在面對人員流失、業務部門不滿、業績下滑等問題時，往往束手無策，在企業中，這類的HR目前還不在少數；而“治病于癥發”的工作者則能夠在問題出現明顯癥狀時，采取有效的措施解決問題，這種能力在當前的人力資源管理中**為稀缺。人力資源工作者應不斷反思自己屬于哪種類型，思考自己想要成為哪種類型，以及企業期望自己成為哪種類型，因為思維和認知的轉變是提升人力資源管理水平的關鍵。

由于人力資源管理階段存在的局限性，20世紀80年代，美國學者戴瓦納在《人力資源管理：一個戰略觀》中提出了戰略人力資源管理理論。這一理論成為三支柱、工資總額管理、戰略解碼等方法的底層邏輯。戰略人力資源管理與傳統人力資源管理的區別在于目標感和整體性。目標感強調人力資源管理工作應以戰略目標實現為導向，而非單純圍繞專業工作開展；整體性則關注人力資源管理各模塊之間的耦合，追求系統效率和總體價值觀。

在實際應用中，許多企業雖然引入了三支柱模式，但在具體實施過程中，各模塊之間仍存在割裂的情況。例如，我們遇到的一家國有企業存在這樣的問題：組織績效是五級分類法，干部績效是三級分類，這樣的分類方法難以統一在一起；我們也遇到過民營企業的類似問題，一家民營企業集團績效在年度和季度的考核結果分類也不一致。這些問題反映出企業在實施戰略人力資源管理時，缺乏目標感和整體性，距離真正實現戰略人力資源管理還有一定的距離。

戰略人力資源管理中，戰略解碼、戰略績效運營等是典型的模型。我總結的華為的戰略績效經營體系是戰略人力資源管理的典型范例。該體系包括BLM（業務模型）用于戰略規劃、BEM（業務戰略執行模型）用于戰略解碼、OTB（高績效組織建設），以及PBC管理者績效合約等。在這個體系中，績效不再是孤立的存在，而是從戰略端出發，與企業的戰略目標緊密相連。

三支柱模式也是戰略人力資源管理的重要體現。其底層管理邏輯是以客戶為中心，人力資源中心（COE）負責制定制度、確定標準、提供專業服務；人力資源共享服務中心（SSC）負責交付服務，如招聘管理系統、培訓管理系統、薪酬管理系統等；人力資源業務伙伴（HRBP）則深入業務部門，了解業務需求，提供針對性的人力資源支持。

三支柱是典型的戰略人力資源管理模型

然而，以客戶為中心并非企業發展的狀態。企業終將從“匹配”客戶需求走向客戶需求，匹配客戶的需求其實只能夠匹配客戶過去的需求，匹配客戶當下的需求，沒辦法滿足客戶未來的需求。也許在跟客戶交流的時候，客戶挺滿意的。但是明天客戶再想起來這事兒的時候，發現好像不是那么一回事。所以以客戶為中心一定不是狀態，經營人才比經營客戶更為重要。因此，人力資源管理從戰略人力資源管理階段逐漸走向人力資本運營階段。

人力資本運營的概念由20世紀60年代美國經濟學家西奧多·舒爾茨提出。他認為人力資本是蘊含在人身上，并能夠在企業經營中產生經濟價值的知識、技能和能力。到了20世紀90年代，新人力資本理論進一步指出，人力資本比物質、貨幣資本具有更大的增值潛力，通過有效投資，人力資本能夠持續增值，獲得高于其他生產要素的投資回報率。這使得人力資源管理理念從“人是發展的工具”轉變為“人是發展的目的”“人力資源是***資源”。

舉個例子，在北京，去年在談教育分流，要打造產業工人，在教育中就有了職高分流，意思是未來有一半學生可能考不上高中。而今年情況發生了轉變，又開始擴招了，背后實際上與近期的宇樹科技、Deepseek等公司的發展有關，會發現中國傳統的高等教育體制，實際上還是培養了一批科技人才的，我們對整個教育的自信加強了，就開始加大的對人的投資。所以整個社會也從戰略人力資源管理走向人力資本經營。

另一個人力資本的典型范圍是華為，《華為基本法》強調人力資本增值的目標優先于財務資本增值的目標，同時認為對人才進行管理的能力才是企業的競爭力。這體現了華為在人力資本運營方面的理念，既注重人才的價值創造，又強調人才管理能力的重要性。

另外，海爾的張瑞敏提出的“視人為人”“人是目的，不是工具”“企業即人，企業經營目的是人的價值觀”以及“人單合一”理念，也是人力資本運營的典型范式。盡管在早期，海爾的人單合一模式受到業界質疑，但隨著海爾集團營收的增長和業務結構的優化，其價值逐漸得到驗證。

在人力資本運營階段，需要實現人才認知的升級，主要包括四個方面：

一是人才制勝未來，即充分認識到人才在企業發展中的關鍵作用，將人才工作置于首，做企業，人就是全部。

二是人力資本經營，以投資思維看待人才，舍得對人才進行投入，并且持續、長期地投資。人力資本的視角就要思考投入產出比，而不能只盯著員工的工資，人力成本和人力資本*一字之差，實則相差甚遠，將人力看成資本投資，就好比在股市投資一樣，會是希望投資越多，賺得越多越好。

三是人才客戶化，把人才當作客戶，以成就人才為目標；

四是人才造“場”，打造良好的人才生態環境，吸引更多人才。人才能夠吸引前列的人才，干事創業的人能夠吸引干事創業的人，同樣，躺平的人吸引躺平的人，官本位的人吸引官本位的人。管理者的下屬員工的樣子實際就是管理者內心的投射。所以一定要人才造“場”。

為實現人力資本運營，需要關注人力資本增值、經營、啟動、賦能和效能等方面。

實現人力資本經營的關注點

人力資源管理除了上述四個階段外，還存在三種觀念：普通模式、權變模式和構型模式。普通模式追求按照實踐，模仿其他企業（如華為、阿里、騰訊等）的人力資源管理方式，直接套用其經驗；權變模式關注人力資源管理與企業之間的良性互動，根據企業的外部環境（如戰略、行業、企業規模等）調整人力資源實踐；構型模式則注重人力資源各個模塊之間的系統一致性，尋求“CP”，形成理想的人力資源配置。這三種觀念都反對普適性和一刀切的管理模式，強調以績效為導向，運用系統思維進行人力資源管理。研究表明，這三種人力資源管理實踐對企業績效并沒有***的影響差異，關鍵在于企業能否將其有效實施。所以，任何一種人力資源管理，把它干好都是有價值的。

02

戰略人力資源管理的新六大模塊

在當今時代，人力資源管理正呈現出一些新的趨勢。其中，2025年的趨勢之一是HR逐步CEO化。越來越多的企業對HR的期望發生變化，不是不重視人力資源管理，而是由于更加重視，發現現有的HR難以實現企業的目標追求。因此，出現了兩種現象：一是企業老板親自管理人力資源工作；二是HR一號位開始走上企業一號位。對于HR來說，若想成長為CEO，需要成為T型HR，要懂經營、善管理、明人性、活人性。首先要精通專業知識（這是T字的豎），專業性包括激勵機制、文化、組織變革、干部與人才管理等，也就是下文要講到的人力資源新六大模塊內容。T字的縱向做長之后，還要把上面的橫向左右延伸，但縱向的豎沒有做好，兩邊的橫做得再好，只能是個萬金油、交際大師，沒有意義。

基于對人力資源管理發展趨勢的理解，我們提出人力資源新六大模塊的概念。這六大模塊圍繞組織能力五星模型（戰略、組織、人才、文化、機制）構建，包括戰略績效經營體系、基于增量的全員合伙激勵機制、組織發展到組織效能鐵三角管理循環、人才供應鏈協同與人才生態打造、訓戰結合的干部與人才發展機制、凝心聚力的價值觀塑造工程。以下對這六大模塊進行詳細闡述：

***個模塊是組織發展到組織效能鐵三角管理循環。在組織管理中，傳統的關注點往往是部門設置和崗位職責梳理，但真正的組織管理在于提升組織效能。組織效能的提升是組織發展的目標追求，其運行載體包括分權和分責兩個關鍵維度。很多單位把分則做得很細，但運行載體中首先要關注的應是分權，在分權方面，涉及治理結構和管控模式。治理結構如企業的三會一層或四會一層，是企業權力分配的重要體現。例如，2019年華為在消費者BG成立董事會，這一舉措就是為了更好地應對C端業務的快速變化，將權限下放，屬于治理結構的調整。管控模式則包括財務管控、運營管控、戰略管控等多種形式，以及它們之間的組合。分責則涵蓋組織架構、內部結構和流程權責等內容。組織架構反映企業的業務格局，如華為在2020 - 2024年逐漸形成5 + 1的業務格局，其組織架構也隨之不斷調整。在組織能力提升方面，還涉及組織診斷和組織變革，通過不斷地診斷和變革，推動組織持續發展。組織效能的鐵三角由對標與評價、改進、提升三個環節構成，形成螺旋式上升的循環，不斷優化組織效能。

組織發展到組織效能鐵三角管理循環

第二個模塊是戰略績效經營體系。該體系從戰略共識、戰略解碼、經營計劃與經營分析、組織績效、干部述職與干部績效、個人績效等多個環節，構建起PDCA循環。其中，戰略共識會、戰略解碼會、經營分析會、干部述職會這四大會議是戰略績效經營體系的維度。通過這些會議，確保企業的戰略目標能夠有效分解和落實到各個層面，實現從戰略到執行的有效銜接。

四大會議體系

第三個模塊是人才供應鏈協同與人才生態打造。這一模塊突破了傳統招聘的局限，從人才標準、人才規劃、人才盤點、人才招聘、內部人才市場、雇主品牌建設、人才治理、人才生態等多個維度構建人才供應鏈管理體系。有了明確的人才標準后，企業可以進行人才規劃和盤點，明確人才需求。人才需求的滿足既包括外部人才的招募和甄選，也涉及內部人才市場的開發。同時，注重雇主品牌建設，提升企業在人才市場的吸引力。在人才治理方面，不同的企業有不同的實踐方式。例如，國有企業中黨組織參與人才管理，華為在干部選拔時采用三權分立的方式，還有些企業針對科技人才設立科技特區并下放人事權等，這些都是人才治理的體現。人才生態則涵蓋了內部人才和外部人才，不僅包括勞動契約，還涉及價值契約，在時間和空間上具有泛在性。例如，國有企業與地方進行人才輪動，民營企業與高校合作共建實驗室，以及企業員工在產業鏈上下游上班，比如采購人員在供應商產線里工作，以確保保供，賦能供應商，這些都屬于人才生態的范疇。像美團的外賣員、滴滴的司機，他們與企業的關系不同于傳統的雇傭關系，體現了人才生態的新形態。

人才供應鏈協同與人才生態打造

第四個模塊是基于增量的全員合伙激勵機制。在薪酬管理方面，不再**局限于傳統的薪點表、市場薪酬對標等內容，而是更加注重工資總額、組織績效、中高管薪酬、員工薪酬、個人績效、發展通道等物質激勵六要素。同時，更多的關注如何建立基于增量的薪酬內部分配機制。引入超額利潤分享、虛擬股權和虛擬股權飽和配股、真實股權員工持股金激勵機制等，確保全員共創、全員合伙、全員分享。在國有企業中，雖然存在工資總額的封頂值限制，如20%或24%，但其本質也是功效掛鉤，業績越好，工資增長的可能性越大。這種激勵機制的變革，使薪酬分配不再**是簡單的發錢，而是成為推動企業發展和員工激勵的重要手段。

基于增量的全員合理激勵機制

第五個模塊是訓戰結合的干部與人才發展機制。培訓的目的在于提高人員的能力，使其具備打勝仗的能力。訓戰結合的干部與人才發展機制包括人才標準、人才規劃、人才盤點、后備隊伍建設、企業大學、學習地圖、人才地圖、人才發現、人才培養、人才發展、職業生涯規劃等多個方面。該機制強調培訓與實踐相結合，通過一系列的專項計劃和培養方式，如晉升計劃、后備計劃、輪崗計劃、備崗計劃、導師制、行動學習、知識培訓等，提升人才的能力和素質。需要注意的是，這里的人才標準、人才規劃、人才盤點與招聘模塊存在耦合關系，體現了人力資源管理各環節之間的緊密聯系。

第六個模塊是凝心聚力的價值觀塑造工程。在當今企業管理中，文化與人力資源管理的結合越來越緊密。例如，華為在價值觀傳承過程中，人力資源管理發揮了重要作用；許多外資企業也將文化管理納入人力資源部的工作范疇。做文化**怕出現文化特質與文化手冊、干部與員工、說與做“兩張皮”的現象。過去，企業文化往往過于追求企業家和高管團隊的系統思考，屬于典型的科層制集權型文化模式。而在當下的平權時代，文化的作用應是凝心聚力，啟動個體價值。因此，文化要向下發展，與人力資源管理深度融合，在招聘甄選、選拔、考評、激勵等各個環節強化文化的作用。文化不僅要存在于人們的心中和腦中，更要體現在日常行為中。文化本身也是一種強有力的激勵手段，通過理念傳播、落地機制建設、正式渠道宣傳推廣、干部示范標化樹立、榮譽體系構建等方式，塑造積極向上的企業文化。

這六大模塊各自包含一些內部子模塊，羅列如下，大家可以進一步探討、補充：

組織發展到組織效能鐵三角管理循環模塊包括組織效能和人效管理、治理結構完善、管控模式確定、架構&結構&崗位&職責梳理和細化、流程梳理和優化、組織能力管理、組織診斷、組織變革管理等。

戰略績效經營體系模塊涵蓋戰略復盤和共識會、戰略解碼、經營計劃與經營分析管理體系、組織績效、干部述職和干部績效、個人績效、績效溝通與輔導、績效領導力工程等。

人才供應鏈協同與人才生態打造模塊包含素質模型和任職資格標準、人才隊伍規劃、人才隊伍盤點、人才地圖、招聘體系、內部人才市場、雇主品牌建設、人才治理、人才汰換、人才生態運營等。

基于增量的全員合伙激勵機制薪酬管理體系模塊包括薪酬質詢、工資總額、超額利潤分享、崗位分紅、項目分紅、專項獎勵計劃、虛擬股權激勵、期權和股權激勵合伙人計劃、非物質激勵等。

訓戰結合的干部人才發展體系模塊包括人才檔案、素質模型與勝任力標準、干部人才盤點、干部人才規劃、干部競聘、后備隊伍建設、企業大學、學習地圖、人才地圖、干部人才發現、干部人才培養、干部人才發展、職業生涯規劃、干部監察、干部退出等。

凝心聚力的價值觀塑造工程包括文化理念，文化落地規劃、文化建設活動、奮斗者工程、榮譽體系評選、案例集、價值觀評價、文化審計等。