我們經常說，不是供應商不好管，問題是需求沒管好。這里講的需求在我們實際業務中就體現為需求計劃管理。由于我國服裝供應鏈管理體系建設還不成熟，很多企業沒有單獨的需求計劃管理部門，所以經常看到負責供應鏈管理從業人員抱怨交期太近、要求成本太低、要求質量太高。同時又看到很多供應鏈管理人員以“我們是配合執行者”自居，很少主動參與企劃、產品開發，也不知道上市需求，這就造成了明顯的管理盲區。供應商和品牌方合作關心的其實就兩個事情，一個是時間，一個是訂單量，其次才是價格。但是時間和訂單量都不是供應鏈部門能夠單獨決策的，需要和企劃、產品開發以及銷售充分溝通，而且這種溝通結果也是常常會變化的。服裝供應鏈是從零件到中間半成品再到終產品，通過渠道流通至消費者的復雜網狀結構。河南智能化服裝生產供應鏈計劃

全國規模以上服裝廠約1.4萬家，對應20倍以上的小微服裝廠。整體零售規模約為1.4萬億，線下約9,500億，線上約4,500億，其中批發額約4,000-5,000億。Part3從模型講起：服裝產業鏈的三個痛點：1.成本效用曲線：長尾需求和生產效率的不平衡；追求與眾不同是每個人的天性。在理想情況下，每個人都希望每天穿的是與其他任何人都不同的衣服。但用戶個性化的分散長尾需求，與生產端追求邊際成本遞減規律，常常難以達成動態平衡。我們將效用與成本曲線疊加并經過一系列測算后，得到服裝生產總量于對應價格的關系曲線并非線性，存在潛在的效用損失，供需難以達成動態平衡。四川信息化服裝生產供應鏈戰略很多服裝廠工人每天工作時間超過10小時，每個月只休息一日，時薪微薄，少有年輕人愿意嘗試。

需要強調另外一個重要職責，就是供應鏈計劃，應該說計劃是源頭，而采購、生產和配發是執行。實際業務中很多品質、貨期和庫存管理不達標，表面上是執行問題，實際上大部分是計劃問題，這也體現出我們的日常管理存在漏洞，往往是強于執行而弱于計劃。從以上定義過程很容易發現，供應鏈管理應該要提高到公司的戰略層面思考，是公司內部管理的延伸，好的的供應商資源是公司的戰略資源，是輕資產運作關鍵。每個企業或者每個服裝供應鏈管理的從業者，都希望采購成本越來越低，生產速度越來越快，品質越來越好。于是我們有一大推質檢人員，一大堆計劃人員，睜大眼睛盯著每一張訂單。但結果事與愿違，不但我們的目標沒有實現，反而流程越來越長，扯皮越來越多。

20世紀八十年代發展起來的供應鏈管理這種新的管理思想和管理方法日益成為關注的熱點。供應鏈管理體現出了全局性戰略管理、快速反應市場需求、高度柔性、低風險等優勢。一套完整的供應鏈戰略包括設施策略、庫存策略、運輸策略、信息策略、運輸策略、資源策略和定價策略六個方面。也就是說，服裝供應鏈的驅動要素包括設施、庫存、運輸、信息、資源獲取和定價六個方面。六個要素共同決定了整條供應鏈的反應能力和盈利水平。每個驅動要素在實現戰略匹配中的作用在于找到反應能力與贏利水平之間的平衡，每個驅動要素都會影響這個平衡。供應鏈管理者應該在設施、庫存、運輸、信息、資源獲取和定價方面采取適當的決策以獲得兩者之間的有效匹配。供應鏈管理者應該在設施、庫存、運輸、信息、資源獲取和定價方面采取適當的決策。

紡織品的生產包括原材料的生長或制造——將其紡織成纖維，編織成面料，以及染色和整理它的復雜過程。由于牽涉到溫室氣體排放以及空氣和淡水供應的污染，紡織品生產是造成環境污染的主要原因。紡織工業每年大約使用3780億升水，每公斤紡織品的生產和染色需消耗高達200升的水。此外，全世界估計有8,000種不同的合成化學品用于紡織品生產，其中許多被排放到淡水中，而這些可能會污染到農業和人類用水。單單種植棉花就會消耗大量的淡水，制造單件T恤所需的棉花將花費大約2,700升的水。另外，種植棉花所需的農藥也會污染水和土壤，以至于損失生物多樣性。許多農民成為農藥中毒的受害者，更有甚者將導致死亡。假設單SKU生產N件，那么SKU數量就等于M/N個。天津服裝生產供應鏈組織架構

隨著外部條件約束，單SKU對應生產件數的提升。河南智能化服裝生產供應鏈計劃

對于線上渠道而言，國內的電商平臺由于過度壟斷化，渠道必須無條件依附在巨型平臺之下。除了站內流量獲取與基礎運營等基本功之外，渠道方可以獲得終消費者的部分數據，并依托數據的長期積累，試著做用戶的轉化，通過品牌的逐漸形成與鞏固，通過會員運營、SCRM等手段與用戶穩定交互。這一環節的挑戰主要是，除了與平臺的深度綁定之外，需要在重運營的業態內尋找可以被技術十倍以上提升效率的環節，進而提高自己的資本價值。對于線下渠道而言，雖然目前生存狀態受到電商的極度擠壓，但是每一環節都具有不可替代性，如快速測款上新、庫存倉儲、物流周轉與終端數據采集等。玩家需要強化不可被線上替代的屬性，鞏固壁壘，等待市場達到線上線下平衡。河南智能化服裝生產供應鏈計劃

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