服裝生產供應鏈是一個復雜的系統。這些負面問題似乎勢不可擋，讓我們感到無助。然而，品牌會響應消費者的需求。如果我們有足夠的人要求改變，那么時裝業將需要重新評估他們在供應鏈中的現有做法。我們都有能力發揮作用，創造一個更負責任的時尚產業。中國幾十年的工業積累，導致大批傳統制造業產能過剩，以服裝生產企業為例，大部分以OEM代工為主要經營模式，缺乏自主創新能力及關鍵競爭力，隨時面臨被取代風險。由于傳統貿易合作模式的局限性及供應鏈周期長的因素，大部分傳統企業遇到海外客戶因各類原因取消訂單的情況，造成大批庫存，現金流出現嚴重問題。線上服裝渠道分散化：當前的電商滲透率近10年達到36%CAGR。云南數字化服裝生產供應鏈公司

供應鏈平臺是一個面向所有供應鏈從業者，以服裝生產供應鏈管理模式為主線，通過對各種供應鏈數據進行收集和記錄，整理和分析，為供應鏈從業者提供展示產品，業務操作，甚至實際工作流程指引。標準與規范設定，包括從商品企劃，到研發與設計，樣品制作，工藝技術標準管理，生產與采購管理，品質管理，面輔料資源管理，成本管理，倉儲與物流，財務結算，以及供應商管理等多個維度的整合與統籌。通過數據分析和總結，為供應鏈從業者提供理論依據，為供應鏈從業者的工作指引趨勢和方向，做到“有的放矢”，從而實現供應鏈的真正“柔性化”制造，達成過程可控，制造可柔，價格可信，質量可靠的供應鏈共享“載體”。數字化服裝生產供應鏈企業很多供應鏈管理人員以“我們是配合執行者”自居，很少主動參與企劃、產品開發。

對于服飾供應鏈來說，我們可以把任何服飾公司簡單分成三大關鍵部分：一是產品供應，二是產品銷售，三是后勤服務；而“產品供應”部分，就應該是我們真正意義上的所謂供應鏈的概念。對于服飾供應鏈來說，我們談供應鏈管理所需要涉及到的環節和過程必須是從商品企劃開始，經研發與設計，樣品制作，工藝技術標準管理，生產與采購管理，品質管理，面輔料資源管理，成本管理，倉儲與物流，財務結算，以及供應商管理等多個管理模塊的整合和統籌，這才是整體含義層面的供應鏈管理之范疇。

服裝生產供應鏈需要注意哪些地方？看供應鏈在公司話語權，看能不能平等地參與到企劃、產品開發甚至上市配發的溝通，溝通的結果是以鏈條利益很大化收場，還是以供應鏈保留意見為結果。就是看高決策者是不是了解供應鏈，一年主動拜訪供應商幾次，對供應商提出的問題是否能和代理商提出的問題同等思考、解決。供應鏈管理是鏈條上的產品、信息、資金流管理，所以沒有公司高度重視并投入資源，靠所謂的供應鏈部門到處“喊冤”是無論如何也不能成功的。當然，我國目前還缺少系統學過、系統做過的服裝生產供應鏈**，所以作為從業人員或者供應鏈管理部門的負責人，自身的專業度、執行力、領導力提升也是刻不容緩。服裝生產供應鏈成衣加工方面的知識需要學習。

從服裝生產供應鏈管理角度思考服裝業庫存問題：無奈的“博弈”：服裝業供應鏈參與者，在“生產商—品牌商—代理商—零售商”分銷模式下，一般采用期貨制度即品牌商把商品銷售給代理商或零售商，成功轉嫁庫存風險，品牌商沒有與零售商形成風險共擔或共進退機制。品牌商為了提高市場份額，往往要求代理商(零售商)超量進貨,造成零售商庫存不堪負重。為了不讓品牌商知道真實的銷售和庫存，零售商有選擇性地使系統數據產生誤差，使系統數據有利于自己；品牌商無法判斷數據的真實性，為了完成既定的銷售額增長目標，采取進貨返利等政策予以利誘。品牌商、代理商、零售商的這種博弈，在市場總需求不變的前提下，為各個環節的庫存增加推波助瀾，使參與者各自的經營狀況進一步惡化。打破這種博弈，需要建立以品牌商為中心的供應鏈協同運作模式，把所有參與者綁在一條船上。也就是說，服裝供應鏈的驅動要素包括設施、庫存、運輸、信息、資源獲取和定價六個方面。云南數字化服裝生產供應鏈公司

形成一條從供應商到制造商再到分銷商和零售商的貫穿所有企業的供應鏈。云南數字化服裝生產供應鏈公司

服裝供應鏈是一個復雜的系統。這些負面問題似乎勢不可擋，讓我們感到無助。然而，品牌會響應消費者的需求。如果我們有足夠的人要求改變，那么時裝業將需要重新評估他們在供應鏈中的現有做法。我們都有能力發揮作用，創造一個更負責任的時尚產業。中國幾十年的工業積累，導致大批傳統制造業產能過剩，以服裝生產企業為例，大部分以OEM代工為主要經營模式，缺乏自主創新能力及關鍵競爭力，隨時面臨被取代風險。由于傳統貿易合作模式的單一性、局限性及供應鏈周期長的因素，大部分傳統企業遇到海外客戶因各類原因取消訂單的情況，造成大批庫存，現金流出現嚴重問題。云南數字化服裝生產供應鏈公司

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